推动后勤改革 形成长效机制——山东大学齐鲁儿童医院后勤管理创新发展纪实

内科病房楼外立面效果图

院领导督导检查后勤工作

工作人员对设备进行例行巡检

谢文宁 王 昆

山东大学齐鲁儿童医院始建于1957年，是山东省唯一一所集医疗、急救、预防、康复、保健、教学、科研为一体的综合性三级甲等儿童医院，是山东省6家重点专病专科医院之一。医院是山东大学附属儿童医院，泰山医学院教学医院，山东大学、泰山医学院的博士和硕士学位授予点，拥有美国心脏协会（AHA）心血管急救培训中心、国家住院医师规范化培训基地协同医院、国家级小儿麻醉培训基地、省博士后创新实践基地、山东省儿童眼保健培训基地、省级康复医学继续教育基地等六大基地。医院现有在职职工1198人、卫生技术人员1025人，其中高级职称124人，博士、硕士生导师近30人，博士40余人，硕士200余人；开放床位700张；年门诊量近百万人次，出院病人近3万人次，外埠住院病人占比达57%。医院拥有临床医技科室37个，其中儿内、儿童保健、儿童康复、重症医学、呼吸、呼吸介入、儿外、心胸外、儿童麻醉等十几个专业为省、市重点学科。济南市儿童保健所、济南市儿科医学研究所设在该院，儿保所是山东省医药卫生重点学科、山东省儿童早期发展示范基地，儿研所是济南市重点实验室。

近年来，医院在强化内涵管理、提升医疗水平和服务质量的同时，不断推进医院后勤工作的改革创新，确立了打造后勤管理“职业化、专业化、科学化、信息化”团队的发展思路，坚持以先进的服务理念为引领，明确目标，通过科学管理有力地推动医院后勤不断改革创新，开拓进取。在团队建设方面，后勤始终坚持把增进团结、改进作风、提高管理水平和执行力作为加强团队建设的关键，通过加强学习教育，提高团队综合素质；通过加强团结，提高团队的凝聚力和战斗力；通过科学管理，提高工作质量和效率；通过转变作风，提高服务质量；通过加强制度建设，进一步规范工作；通过理清思路，进一步明确方向；通过建立安全防控体系，确保安全运转，全力打造一支适应医院快速发展需要的后勤保障队伍。

伴随着医院的跨越式发展，经过数年的精心磨炼，后勤以“职业化、专业化、科学化、信息化”，全面推进服务保障工作攀登新高峰：基本建设高标准，实现设施现代化；强力实施节能减排，推动发展绿色化；追求精细快捷高效，积极推进后勤信息化；加快改革，开源节流，有力推进后勤服务社会化；创新管理，提效尽责，全面加强后勤服务精细化。

合理规划组织管理架构

将主动服务放在首位

医院后勤管理架构倡导将主动服务放在第一位，以保障一线为核心，以提升服务效率与质量、降低成本为目标。

医院后勤管理曾存在缺乏规范的管理架构，服务意识较差，主动服务性差，人浮于事现象严重等诸多问题。后勤管理者经查找存在的问题，合理规划组织管理架构，将原维修班、电工班、空调班3个班合并，设置班长1人，将原有3个班组人员依据自身能力确定维修范围，每2人成立一个维修单元。医院成立“呼叫中心”，取消总机班，将后勤维修及信息科、设备科等后勤服务相关维修人员纳入进来，采用双向服务沟通，实行“一站式服务”。呼叫中心接维修电话后直接派单给维修单元，班长同时执行维修任务，并依据维修工作量进行绩效管理，采取派工单方式进行双向服务沟通。总务科在定期对相关维修情况进行总结的基础上利用信息化工具统计维修内容，对维修科室、维修部位、维修内容、再次维修时间等信息进行统计，利用循证管理理念进行统计分析，并为下一步后勤全物业化管理做相关调研准备。后勤维修流程为：呼叫中心接维修电话－通知相关维修单元－到呼叫中心领取派工单－进行维修－维修科室评价－将派工单送到呼叫中心－呼叫中心进行汇总－参照工作量进行绩效分配。后勤管理改革与绩效直接挂钩的举措，将服务态度纳入考核范围，使后勤服务人员的积极性和主动性得到明显提高。同时，临床科室满意度大幅提升，所有维保情况通过一个电话或者在医院内网上发布维保信息，专业的维修人员将在规定时间内到达相关科室，保证了临床医疗工作的顺利开展。

科学规划后勤人力资源

强化职业道德和素质教育

在各项管理中，人是管理的第一要素，而提高人的素质，是做好医院后勤管理工作的基本前提。医院后勤人员编制占医院编制的20%，后勤分为3个团队，即管理团队、技术团队和劳动员工团队，其自下而上呈宝塔型，规划配置较为合理。

首先，强化职业道德教育，培育后勤员工的敬业奉献精神。医院后勤员工应具备改革意识、竞争意识、服务意识和法制意识，要有热爱本职、服务临床、勇于奉献的敬业精神。医院培养后勤员工的开拓创新精神，紧紧围绕医疗卫生新形势下医院后勤员工应具备的职业素养、知识水平、岗位技能等内容，有针对性地开展宣传教育工作，引导和鼓励后勤员工积极开拓创新。

其次，用现代化医院后勤文化促进后勤队伍素质培养。医院后勤文化是医院文化的子文化，应以良好的后勤服务精神促进后勤队伍素质的提高。

探索物资改革新途径

寻找后勤服务的盈亏平衡点

建立物资管理系统是指要达到医院物资管理目标，建立相互联系且共同工作的各要素组成的系统；探索物资改革新途径就是对新模式、新技术和新设备的运用；新模式的运用主要是指集团性采购、第三方物流和建立突发事件的应急机制。

集团性采购要求控制医院的成本，在为患者提供安全、有效、方便、价格合理的医疗服务的总体目标下，医疗集团内部成员或邻近的医疗机构可以组成采购联盟，进行集团性采购。这种方式对公立医院的意义重大，可显著降低产品供应风险和成本。医院后勤仓库部门自2015年1月起分别对办公用品、印刷品、耗材、五金、被服等进行了招标，控制了成本。经财务统计，2015年与2014年同期相比，医院的门诊量及床位使用率在相同的情况下成本下降了20%。

第三方物流可以通过集约化的库存管理和及时的送货服务降低供应链总成本。通过第三方物流的方式可大大减少代理商的数量，在医院和第三方物流服务商建立合作关系以后，可以将内部客户的需求直接传递给服务商，并让服务商在其库房完成医院内部客户的配货，并直接送货到医院各临床科室。医院在2015年8月新成立了物流中心，建立了物流管理系统，完善了物流采购流程。采购部根据采购计划或科室申请进行采购，供货商送货到医院，采购员审验产品注册证号，一级库管理人员根据发票审核货品数量，进行入库，随后一级库将两个二级库管理的货品出库给二级库，二级库进行货品的审验后入库。

寻找医院后勤服务的盈亏平衡点，管理经营化。当医院后勤业务需求足够且盈亏平衡点合理时，往往选择自主化管理。但在实际生产经营中，医院后勤管理团队自身能力和水平有限，因此在选择管理方式时必须综合考虑所在行业自身和社会企业的管理，对医院后勤进行社会化管理，包括物业、洗涤、中央空调维保、电梯维保等方面。

建立节能管理体系并明确职责

形成责任与激励长效机制

医院重视对节能工作的管理，自上而下明确分管领导和节能联络员，成立了节能工作领导小组。小组由分管院领导任组长，行政、医疗、后勤各管理单元领导为成员，下属各科室为责任单元，建立起节能管理体系并明确相关责任。领导小组全面负责节能方案的计划、论证、审核、指导、协调、监督和考核工作，定期总结取得的成效，分析、研究工作中存在的问题，探索深入开展资源节约的措施方法，并将好的做法推广应用到整个院内；责任单元负责人对日常工作的具体执行情况进行负责。

为推动节约型医院建设工作的全面开展，医院积极响应国家号召，形成了良好的节约型医院文化氛围。院长牵头成立了节能降耗工作领导小组，明确了领导小组及分期目标负责人的职责。2015年3月，医院分别向山东省住房和城乡建设厅及济南市城乡建设委员会提交了《山东大学齐鲁儿童医院节约型医院节能监管平台建设方案》，经省住建厅初步审核，于2015年7月12日组织专家家进行了方案审查。经山东省财政厅及省住建厅联合下文，同意给予医院136万元的奖补改造资金。医院对能耗监测系统、LED灯改造、红外人体感应系统、单体空调控制系统、中央空调综合优化控制系统、中央空调循环水泵改造、光伏发电系统进行改造，将医院原有的日光灯全部更换为LED节能灯，为各科室安装了智能远传电表，在总务科随时可以督导各科室用电情况。同时，安装了远传智能水表，有效避免了隐藏水管跑冒滴漏情况的发生；安装了单体空调红外人体感应开关，杜绝了过去人走空调仍工作的情况，对中央空调进行了综合优化控制，将原有老中央空调水泵更换为节能型变频双吸离心泵，增加了变频控制柜及中央空调优化控制系统。经数据统计，中央空调系统节能耗率达30%，仅中央空调每年可为医院节省电费50余万元。此外，在门诊楼安装了50千瓦分布式光伏发电系统，所发电可直接自用，并能将多余电直接并入国家电网，同时美化了医院楼顶的环境。

在整个医院的正常运转中，后勤围绕病人及其医疗活动开展工作，为其提供了重要的支持和保障。随着医药卫生体制改革的不断深化，医院后勤管理仍将备受关注。山东大学齐鲁儿童医院将继续运用科学化方法进行后勤保障管理，不断探索和创新后勤科学化的工作机制，用技术创新催生新的生产方式，用新的生产方式提高服务质量和效率，形成新的团队能力与团队文化，最终构建医院后勤服务的核心竞争力。

（转自《健康报》2016年6月14日第7版）