多举措推进精细化管理——浙江省肿瘤医院后勤改革创新侧记

院长毛伟敏（左五）和副院长王乃信（左四）针对医院总配电房标准化、信息化建设进行现场指导。

冷机房操作。

高配电房。

王屹峰 傅敏俊

兵马未动，粮草先行。对医院来说，后勤是“平台”和“舞台”，是医院建设的重要支撑，为医疗、教学、科研等各项工作的有序进行提供服务保障。作为一家开放床位1998张、年门诊量40多万人次、现有在职职工1700多人、浙江省规模最大的肿瘤专科医院，浙江省肿瘤医院深深懂得：后勤工作已不仅仅停留在点和面上，更需深挖内涵。

近年来，在医院领导班子的带领下，医院秉持“一切以病人为中心”的服务宗旨，不断对后勤保障工作提出新要求。院长毛伟敏提出，将精细化管理理念引入后勤保障工作中，致力于为患者及其家属、员工提供安全、舒适、便利的就医和工作环境。为此，作为分管后勤基建的副院长王乃信围绕精细化、科学化、规范化、专业化、信息化的要求，带领后勤基建部门实施了一系列管理创新的改革举措，全面推进后勤工作再上台阶，取得了明显成效。

精细化理念创新机制

提升专业化水准

医院针对传统后勤系统中存在的观念不到位、目标不清晰等问题，引入和实施精细化管理的理念和方法，确立了如下后勤管理的理念和目标。

总务后勤以医院总体工作为指导，紧紧围绕医院中心工作及后勤工作，秉承为医疗一线和患者及其家属、员工服务的宗旨，不断研究新形势，谋求新发展，进一步强化后勤内部管理，全面提高后勤人员的思想素质和业务素质，努力增强服务意识，提高服务质量和服务水平，力求使后勤服务“勤快、务实、优质、高效”的工作作风落到实处，使后勤工作在规范化、制度化方面再上新台阶。

精细化理念制度先行。近年来，医院修订并完善多项制度：加强特种设备的管理，落实各类特种设备登记台账、巡检、维护制度；修订、完善招标管理制度和项目招标情况的请示报告制度；坚持工程项目每周例会制度，由专人负责院内基建工程的现场管理；实行每天两次的现场检查签到制度，做好施工现场巡查，提升项目管理质量；制订人才公寓管理制度、集体宿舍管理制度、零星工程暂行管理结算方法、绿化养护管理制度、外院人员来院参观和维修管理制度等；完善了各班组操作流程和岗位职责等；修订完善各类应急预案。

医院还首次提出了后勤三级管理理念，成立了招标管理小组、项目前期管理小组、项目管理小组，实行小组负责人、分管科长、科长三级管理模式。通过三级管理模式，医院在2015年共完成招标项目42项，其中基建类项目28个，总金额4172.84万元。2015年，医院共采购油料、水、电、气等能源保障物资金额2695.49万元；完成纯水维保、全院保洁及运送、电梯维保、生活垃圾清运、医疗废物处置、中央空调大小机组保养等服务类工作；完成总高压配电站搬迁、污水站迁建、分院维修改造、化疗中心整体装修、院内供水管网改造、全院沥青路面铺设、通讯电缆“上改下”，以及放射肿瘤学重点实验室、病理分子实验室、胃肠机房、加速器模拟机房、CT机房、ECT机房的装修改造等基建类工程。

引入管理工具

实现持续改进

近年来，医院广泛推进PDCA循环质量管理项目。从发现问题开始，到分析问题、解决问题，医院重点培养发现问题的能力。医院后勤部门每年完成多项PDCA改善项目，发现并解决问题，使项目质量不断提升。

例如，1号冷机房原负压泵止回阀损坏，对其进行及时修理；放射科楼顶空调机组电源线老化，立即消除安全隐患；供应室纯水制水管材料为PPR塑料，存在爆裂隐患，更换为S316不锈钢管路；研究所实验用纯水存在质量隐患，及时进行设备设施的改造，确保实验用水达到一级实验用水要求，且每年进行2次水质质量检测，提高纯水质量；2号病房大楼1000多个输液架存在安全隐患，结构设计不合理，存在盐水脱落的可能性，故对所有输液架进行低成本改进及加固；冷机房大型管道存在爆裂隐患，及时对其进行加固；1号楼北侧室外管道液氧存在安全隐患，及时对进气总管进行桥架下迁，对电缆和控制线进行“上改下”；总水泵房水泵超高压存在爆管的安全隐患，及时对总供水泵变频器控制柜进行改造，确保全院供水控制系统稳定、安全。

为配合责任落实，医院还建立了问题追溯系统和不良事件根本原因分析制度。当问题发生后，必须找出产生问题的源头，包括一些潜在的原因，如制度、流程、人、设施、方法、环境等。同时采用“5Why”分析法：从直接原因开始，直至找到根本原因。若产生事件的原因是系统设计或制度不完善造成的，由主管牵头进行制度层面的完善；若产生事件是个人原因造成的，将追究个人责任，并提出必要的监测指标和监控手段。

强化效能意识

打造节约型医院

在保证后勤服务品质的同时，降低能源、物资的消耗水平，提高效能，是医院成本控制的重要领域，也是医院后勤精细化管理的重要目标。

自医院开展节能减排工作以来，医院领导就对其非常重视，并给予大力支持。医院设立节能管理小组，组长由一名副院长担任，成员由相关部门主任及各动力班组长等组成。小组定期召开节能管理会议，对医院的节能工作进行管理和完善，并通过能源节约管理标准等制度，应用可行的节能减排技术手段，对医院的节能减排工作进行考虑和规划。

建立“能源节约管理标准”制度。该制度规定了各节能相关部门的权责，并对院内照明系统、空调系统、用水、天然气和蒸汽等方面制订了详细的标准。同时，该制度还规范了节能减排的改造流程，做到节能改造方案实施的效益最大化。医院后勤部门制订每年的节能减排实施方案，对能源使用进行增长量的控制，并制订年度的各类节能方案，加强动态管理。此外，进一步改造院内水电管线，加强水电基础设施建设与维护，适时扩充水电容量，增强水电供应能力；加强与企业的合作，充分利用节水节电的新技术、新产品、新成果，全面实施水电定额管理工作。

采取措施，科学减排。一是加强水电设施的管理与维护，大力提倡使用节能产品，有效控制和节约利用能源，科学合理地调配水电资源，有计划地维修和改造陈旧老化的供电线路和供水管网。二是自觉节约用水用电，严格控制浪费，并充分运用智能化管理手段，加强道路、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，严格执行夏、冬季空调使用规定，减少用电损耗，保证医疗、教学的水电使用，杜绝“长流水”“长明灯”现象。三是做好各类水电数据的收集、整理和比较分析等基础性工作，做好水电责任管理、计划管理、安全管理，积极开展节约能源和水资源工作，建立节能组织，完善节约用水用电的各项规章制度。

打造专业化后勤服务队伍

打造一支响应及时、技术过硬的专业化后勤服务队伍，是医院现代化后勤管理的必然要求。现代化医院的后勤管理要适应日趋激烈的市场环境，选好人、用好人也成为后勤管理的关键。医院坚持选贤任能的用人之道，并在实际工作中加以考察，注重业绩，合理搭配各类人员，扬长避短，发挥潜能，使个人所长与岗位需求相称，优化人员结构。

实现医院后勤管理团队的专业化，留住人才是关键。近年来，医院对总务后勤各班组进行定岗定编，规范岗位名称及岗位职责，并打破传统的因人设岗制，建立因事设岗的良好机制，实行能者上、庸者下、平者让、竞争上岗的良好机制。此外，医院大胆吸收专业技术人员充实后勤团队，实现队伍结构的改变。

鼓励在职继续教育。员工主要学习先进医院的后勤管理方法。医院从后勤服务的标准化、效能建设、团队建设等环节入手，鼓励后勤员工参加在职学历教育，以提升学历层次，从而提高适应医院改革发展的能力。员工通过学习和培训，不断强化专业素质和服务技能，使医院的后勤服务得到了持续的改进。后勤服务项目、内容、工种岗位繁多，目前在总务后勤工作中，需持证上岗的工作岗位有48个，持证人数48人，持证率达100%。

健全二次分配机制。实行后勤绩效的二次分配，是对后勤员工劳动价值的一种直接肯定。因此，医院建立有效的激励机制，将分配、奖惩与各类人员的业绩考核直接挂钩，体现“奖优罚劣、兼顾公平”的原则，不断健全执行机制，使二次分配真正成为调动员工工作积极性的有效杠杆。

通过信息化策略

提高管理水平

随着医院后勤社会化的推进，现有的管理方法已经不能适应新形势的发展，因此后勤工作实施信息化管理是必然的趋势。医院的后勤信息化建设是构建高效率、智能化、网络化的后勤保障体系。医院结合自身的管理流程，采用以自主开发为主的信息化建设策略，确保管理系统的适用性，真正发挥信息系统对医院后勤管理效率和规范化的作用，极大地节省了人力，实现了后勤服务流程的改造，也为各类后勤资源的有效利用创造了条件。

医院充分利用信息资源，高度重视医院后勤保障信息化建设工作，依托电子信息平台和网络资源优势，加快建立高效快捷的后勤信息平台。建成后，该平台可实现各项后勤业务的网络化管理。例如，各业务科室可以直接通过该平台实现设备的报修、物资的领用登记等多项后勤服务的申请，并能在线提交意见建议，填写对所申请服务项目的满意度等，极大地提高了后勤服务监督管理的效率。其次，医院利用条码技术，建立了所有固定资产的电子档案，方便查询和管理，提高了资产清查的速度和准确率，实现了设备档案的及时更新。

浙江省肿瘤医院已经走过了50余年的发展历程。面对老院基础设施建设的不平衡之处，医院发现问题、解决问题，只要条件成熟，立即进行大胆的改造更新，以高标准、现代化的要求实现设施的新老更替。未来，医院将进一步创新改革，学习先进管理模式，大幅度提高效率和质量，凝心聚力服务临床，在医院的发展蓝图上，挥就浓墨重彩的一笔。