实施精益管理 提高服务能力

医院外景

张 琴

湖北省天门市第一人民医院始建于1950年，是集医疗、教学、科研、康复于一体的综合性国家三级甲等医院。医院占地面积8.6万平方米，现有职工1500余人，2015年门诊量100余万人次、出院病人7万余人次、手术2万余台次。医院在香港艾力彼2014年“中国县级医院·竞争力100强”中综合排名第14位，连续5年蝉联中部地区第一，曾获全国百姓放心示范医院、全国医院改革创新奖、全国改善服务创新医院、湖北省群众满意卫生计生机构等荣誉称号。
近年来，该院按照“9S”精益管理要求，运用“PDCA循环（质量环）”、品管圈等质量管理工具，以后勤管理标准化、专业化、社会化、信息化为目标，建立了责任明确、管理规范、运行高效、监督到位的长效管理机制，为医院发展提供了强有力的基础保障。
实施“9S”管理 制度趋于标准化
加强思想教育，转变管理思维。在竞争日益激烈的医疗服务领域，现代化医院后勤管理更需要管家型的思维方式，强调运营中应用制度、规则和流程管理，即精益管理。为了把员工从传统观念的束缚中解脱出来，该院大力宣传“从细节抓起，追求优质目标”的精细化文化理念，依托以“医德、素养、执行力、凝聚力”为主题的医院文化节活动，加强后勤员工职业道德、人文素养教育，使大家在思想上达成共识，即明确后勤工作的核心作用是保障医院正常运转和可持续发展，从而使后勤部门成为知识后勤、资源后勤、技能后勤和信息后勤。
完善制度流程，实行分级管理。该院于2014年10月对《2013版后勤制度》进行增补修订，编印了可操作性强的《制度 职责 流程 预案——后勤保障分册》，内容包括总务、设备、物资供应等后勤各部门的制度、职责、流程，以及突发停水、停电等各类应急预案共256条，并构建了分管院长、后勤各职能部门、班组分级管理体系。
注重制度落实，完善质控体系。医院严格执行预安销号制度，每周二召开后勤各部门负责人会议，对会议决议及查房以督办单形式，在规定时限内办结承办事项，有反馈、有分析，无法完成的有原因说明，实行职能科室、分管院长双签字制。2015年，医院有119项工作落实销号。
开通“617465”24小时后勤服务热线，落实后勤首问负责制。后勤科实行轮班制，每日有值班主任接听电话。无论是院内职工还是住院病人，只需一个电话，后勤科即可为其提供生活生产、设施保障、故障维修等服务。第一位接待当事人的人员为首问责任人，须详细问清所要办理的事项，对能当场办理的，立即办理，并做好记录；如对当事人推诿、冷落造成后果，则严肃追究其责任。
实行三级质量管理体系。各班组成立质控小组，进行全方位质量督导，每月有质控记录，每季有质控小结。医院运用“PDCA”循环等科学管理工具发现问题、分析问题、解决问题，增强了员工主动参与日常管理和全面质量管理的意识，使临床服务满意度和员工自我职业认可度大幅提升。医院实行三级日巡查制度，由院、科、班组自上而下进行巡视，每日召开现场问政会2次；根据“9S”管理要求，每月定期对后勤班组实施现场考核；每月进行一次后勤查房，与临床科室医护人员、住院病人座谈，收集、汇总、分析问题，并利用OA平台、《质控简讯》等将发现的问题及时反馈到各班组及相关科室督促整改。此外，该院还注重痕迹管理，规范各种标准化记录本的使用。标准化服务已落实到后勤服务的点点滴滴中。
实施人才战略 团队趋于专业化
随着医院现代化发展和高精尖设备的引进，医院对后勤专业人才的需求日渐凸显。该院按照内部为主、动态调节的原则，对整体后勤人才进行合理配备。
“以‘123’为特色的人才引进培养战略催生了人才资本的最大效益化，人才资本的效益裂变推动了医院的跨越式发展。”院长徐必生一语破题。两年来，该院不拘一格招聘引进基建、物流、制冷、软件开发等专业实用型人才10余名。
该院利用富有活力的人才激励机制引进优秀人才，从单一的引进人才到引进和培养相结合。医院在人才培养中注重“点”“面”结合，“点”是针对专业学科带头人的重点人才培养，“面”是以能力为培养重点，通过以点带面培养模式和岗位技能比武、业务学习等多种形式提高人才质量。同时，完善考核制度，以“德、能、勤、绩”为内容，依据《医院工作质量管理方案及考评细则》中后勤各科的考核标准，将考核结果与绩效工资、岗位评聘、评先评优挂钩。医院通过实施“123”人才培养战略，形成了互补、合理、稳定的人才架构。目前，后勤系统共有职工69人，本科及以上学历者达80%，各班组负责人全部是本科学历。
“只要是人才，医院就给你机会、给你岗位，做得好也给你地位。”基建科副科长杨志勇说。杨志勇被“挖”来之前是山西太原中铁三局的职工。杨志勇一席话，道出了该院人才“空降兵”的心声。
引进－培养－竞争，脉络清晰的人才强院战略，带动着该院后勤管理迈上了新台阶。
创新后勤服务 服务趋于社会化
该院积极探索后勤管理社会化，在一些适宜引入市场竞争机制的部门，适时引进服务优、信誉高的专业公司，将物业、电梯维保、安保、保洁管理、垃圾、污水处理等后勤服务项目交给专业公司管理经营，实现由“封闭式服务”向“开放式服务”的转变，为医院、员工、病人提供更多更好的后勤保障服务。
医院将洗衣房设备及附属设施全部交给洗涤公司，被服破损及报废由洗涤公司承担，医院只支付被服使用费，从而节省了设备使用、维修费用；将绿化管理交给专业绿化公司，从花卉培植到日常管理，全部由公司负责，并根据医院要求适时调整修饰，引入长达268米的塑木花槽和花箱对门诊广沟路进行隔离美化，打造花园式医院；将环境卫生交由保洁公司管理，定期对所有保洁员进行技能、急救、院感知识及礼仪培训；引进专业保安物业公司，全天候执勤，定时巡查，夜间巡更，确保整个院区安全；对医疗废物、污水处理及生活垃圾由有资质的专业公司进行无公害处理，杜绝了因乱丢乱放引发的感染隐患；将房屋、院内道路及基础建筑设施交由专业维修公司管理，发现问题就地解决，保障医院的正常运作；对餐厅实行外包经营，丰富了患者和职工的膳食种类。
科技助力后勤 管理趋于信息化
该院充分利用现有信息资源，建立高效快捷的“信息走廊”，为运行环境的全面优化提供有力保障。
建立重要数据监测制度。医院每周有专人对水、电、气进行有效监测，对各类水电数据进行收集、整理和分析，发现异常数据及时查找原因，避免不必要的损失，同时，对全院用电进行远程监控。维修组24小时值班，保障全院水、电、气的畅通。该院还创建无烟医院，大力推进节能减排，运用智能化管理手段，加强道路、办公区域、医疗区域等场所的照明管理，消除“长流水”“长明灯”现象，并严格执行夏、冬季空调使用规范，减少用电损耗，保证临床水、电、气的需要。
装备耗材管理信息化。一是供应商资质无纸化管理。医院对供应商的营业执照、经营许可证、个人授权书、注册资料、报价单等均采用电子化图片管理。二是耗材配送信息化。医院后勤工作流程全部上网，科室通过OA办公系统在线申领耗材，经网上审批后，物资供应科根据申领单进行配送，每月对耗材使用情况进行统计分析，对采购与备货量进行调整，变静态管理为动态管理。三是固定资产条码化管理。2014年，医院对全院固定资产进行清点，建立台账，有效解决了账、卡、物不符，资产不清，闲置浪费，虚增资产和资产流失等问题。四是建立信息化追溯系统。医院对高值耗材通过条码、对低值耗材通过批号进行管理和追溯。
基本建设现代化。2014年，该院28层外科住院楼投入使用，建筑面积39320平方米，新增床位874张。该建筑采用国际先进的设计理念，配置了中心呼叫、中心供氧、信息化管理系统、消防自动报警及联动控制系统、楼宇自控系统、物流传输系统等高科技设施，满足了现代化大型综合性医院的高效管理需求。2015年5月，占地面积8.6万平方米的新门急诊楼正式投入使用，其设有中心供氧、中心吸引系统、自动空气调节系统、自动消防监控系统、信息交换通讯系统、无线呼叫、急救通讯网络等现代化设施。
智能化立体车库，破解了医院停车难的问题。该院立体车库共有7层、150个车位，属于升降横移类停车设备。驾驶员刷卡识别后，按下空闲车位序号，车库可将空闲车位挪至指定位置；取车时，在刷卡后，车可自动挪到最下面一层。
同时，医院推出天门市首个“120”急救中心GPS定位系统，可准确定位求救者的大概位置及周边救护车在位情况，从而为抢救急危重患者的生命提供了宝贵的时间。
安保管理信息化。一是创新安保措施。全院安装了108套医护互助一键式报警系统，只要按下报警按钮，保卫科和相邻科室即可通过计算机网络收到报警信息，专业安保人员和相邻楼层的医护人员可迅速到达现场，及时处理突发事件。469个高清摄像头实现了医院全方位覆盖，急诊、投诉办公室、医疗纠纷调解办公室、财务等重点部门的摄像头同时兼有实时录音功能。此外，在急诊和门诊新增保卫执勤点和值班室，将安保服务前移。二是消防管理引进“互联网+”的消防管理云服务系统，对857件消防设施实行条码管理，建立保安消防联勤联动站，将1325个消防报警点的消防监控室与安防监控室合并，进行24小时监控。三是加强特种设备、重点部门安全巡查，印发《医院危险品和特种设备安全管理手册》，并进行培训演练。
上线电子巡更系统。该系统主要用于日常安全巡检。值班人员在巡查工作结束后，用随身携带的手持巡更棒在相应巡更点信息钮上刷屏，显示屏上可立刻显示某人某时巡查过某个点，并将信息数据记录在巡更棒内的电子存储介质上。目前，医院共设置信息、设备、保卫、水电科等52个巡更点。
回首来路，该院后勤大保障体系精益管理成效显著；展望未来，该院将借助医疗透明质量管理与标准（KTQ）医院质量认证之力，紧盯后勤管理标准化、专业化、社会化、信息化，创新理念，创新管理，创新服务，再展风帆，筑梦前行。