理念创新成就高速发展——华中科技大学同济医学院附属同济医院后勤改革纪实

德国KTQ专家对医院后勤工作进行评审

医院后勤部门编写的管理制度、流程、预案等

华中科技大学同济医学院附属同济医院于1900年始建于上海，1955年迁至湖北武汉，是国家卫生计生委主管的一所集医疗、教学、科研、培干为一体的现代化综合性三甲医院。医院现有职工7500名，2014年门急诊428万人次、出院病人17.6万人次、住院手术7.1万台次。2012年，医院成为亚洲首家通过德国KTQ（透明质量管理体系）认证的医院；2015年，通过KTQ复评认证，其康复科成为亚洲首个通过该认证的科室。

近年来，医院后勤管理工作始终贯彻落实“主动服务、完美保障、科学管理、勤俭节约”的服务方针和“把方便送给临床，把困难留给后勤”的服务理念，按照“发展核心业务、培养核心员工、规范外包业务”的发展思路，引入德国KTQ的先进管理理论，并利用科学管理工具和信息化手段，不断创新管理，优化流程，提升服务，为同济医院的高速倍增式发展保驾护航。

在学习借鉴国内外后勤管理先进理念的基础上，医院结合后勤工作的实际，逐步构建了以临床为中心的扁平化后勤质控体系、规范化制度体系、高效化流程体系、多维度满意度测评体系、科学员工绩效考评体系、信息化支撑后勤循证管理体系的六位一体后勤质量管理目标体系，持续改进后勤服务质量，实现同质化后勤服务。

后勤管理创新举措

新组织：创新管理组织结构，设立专职后勤质量管理部门

2010年，医院后勤处成立了质控组，对后勤处下属5个科室的18个班组进行独立的全方位质量督导。质控组的工作职责主要包括：完善后勤服务质量持续改进体系；定期巡视院内各区域，利用OA系统平台，将发现的问题及时传达给相关责任人并限期整改，不定期进行全院及各宿舍楼的水电安全大检查；根据“6S”现场管理要求和人机料法环五要素，每月定期对后勤15个班组实施现场考核，将发现的问题及时反馈到各班组及相关科室并督促整改；与各科护士长、护理部及部分临床科室进行座谈，及时了解、收集、汇总、分析问题，并反馈给后勤各班组整改落实；设立后勤服务质量投诉电话，畅通沟通渠道。

质控组以全面质量管理理念指导后勤质量控制的做法得到了医院的极大肯定，后勤质量控制团队因此获得同济医院“2014年度杰出团队奖”。

新标准：完善制度与流程，大力推行后勤标准化服务

医院对《2011版后勤制度》进行增补修订，于2014年3月再编了《后勤职责与制度及安全应急预案汇编》，内容包括同济医院颁布的后勤管理制度，如《同济医院院内标识标牌管理办法》、《同济医院压力容器管理办法》等，以及后勤各部门职责与制度，特别是《后勤处与临床联系人制度》、《后勤处首问负责制》、《后勤巡视制度》、《后勤处人人岗位责任制考核管理办法》等后勤管理核心制度，后勤处及各科室安全应急预案等。医院特别注重对制度的审核、修订、废止等各环节的质量控制，确保了制度的严肃性、时效性与可操性。

同时，医院参照各行业标准与技术规范，结合工作实际，按照动作管理与“5W1H”规范，编写并执行《同济医院后勤标准化服务及设备操作规程（SOP）》。在执行标准化操作规程后，医院的洗涤中心成为湖北省首家医用织物洗涤达标单位，并参与起草《医院医用织物洗涤消毒技术规范》等卫生行业标准。不仅如此，医院还强化痕迹管理，规范填写各种标准化作业单与记录，如《后勤巡视记录本》、《后勤班组工作日志本》、《后勤班组学习与培训会议记录本》、《后勤安全生产检查记录本》等。标准化服务已落实到医院后勤服务的点点滴滴中。

新考核：创新人力资源管理，完善人人岗位责任制考核制度

医院采取的“人人岗位责任制”核心内容是将过去的“身份管理”转变为“岗位管理”。工作重点是根据部门工作性质、技术含量、岗位职责、工作环境等合理设置岗位，即从A1到D2，由高到低，共计8个岗级，明确制订岗位职责，一岗一责。同时，公开上岗条件，以两年为一个周期严格竞争上岗，员工通过自愿报名、公平竞争、择优录取、全院公示后签订岗位责任书。此外，完善考核制度，以“德、能、勤、绩”为内容，依据《后勤员工人人岗位责任制管理办法》、《后勤员工人人岗位责任制考核细则》，结合政治思想表现、劳动纪律、工作态度、团队精神、工作能力、业务学习和培训及履职等方面的情况，按照《同济医院后勤员工人人岗位责任制考核打分表》和质控分数调整得出绩效考核总分数，将月度考核结果与月度奖金分配挂钩，年度考核与岗位评定、评先评优挂钩，其基本原则是以岗定酬，岗变酬变。自2005年制度实施以来，后勤班组长的年龄结构更加趋于合理化，后勤班组长中45岁以下人数占所有班组长的50%以上。

新方法：引入“PDCA”循环管理方法，开展品管圈活动

医院后勤处于2014年6月起率先在湖北省医院后勤范围内开展品管圈活动。活动紧密结合医院后勤各班组特点，应用科学管理工具，发现问题、分析问题、解决问题，提高后勤人员服务意识和服务质量。为此，后勤处组建了后勤品管圈的QQ群，促进各圈交流和信息共享，并组织了多次圈长培训会。2014年12月，后勤第一期品管圈顺利结束，14个圈中有11个圈按期完成任务并取得了显著成效。2015年，第二期品管圈在后勤处范围内全面铺开，共组建了18个圈，已经顺利完成。目前，品管圈已经成为后勤职工常态化的工作方式。通过品管圈，后勤员工初步掌握了一些常用的质量管理工具的使用方法。此举极大地增强了员工发现问题、主动参与日常管理和全面质量管理意识，临床服务满意度和员工自我职业认可度也随之大幅提升。

新技术：拥抱“互联网+”，推进后勤信息化建设

为适应新时期医院后勤服务内容和管理模式的转变，医院利用3G/4G无线通信的高通信速率和Wifi无线网络全面覆盖的有利条件，以“互联网+”理念为驱动，以后勤各部门业务流程为原型，对现有手工报表业务流程进行诊断分析和优化再造，开发了基于浏览器/服务器（Browse/Server，简称B/S）模式的三层体系结构的“后勤综合运维管理平台”。院内办公电脑无须安装客户端，在局域网内用浏览器就可以访问系统，并设置内部局域网与外网地址映射，以便移动手持设备在外网环境下使用运营商流量可随时随地访问系统。该平台包括维修管理、设备管理、巡检管理、保养管理、电话管理和系统管理五大模块，依托后勤信息化建成了“一站式”后勤服务中心，使全院各部门的各类后勤诉求得到快速、及时、准确的响应。在维修管理模块，医院推行手机APP，从临床报修、派单维修，到维修完成确认全过程实现无纸化，并对各个环节进行监控，确保了维修质量和效率。在巡检管理模块，医院利用PDA和RFID技术，以PDA定时对后勤各个运行班组的设备状况进行巡查，并将运行参数实时传输到后勤运维管理平台，实现对设备运行状况的实时监控，确保设备正常运行，降低故障率。

医院还积极建设建筑能耗监管平台，通过在全院25栋建筑及用能区域设置监测点位，以及在线监测、控制、调节每栋医院建筑的水、电、天然气消耗量，实现分类、分项、分部门计量，完成医院建筑节能监测数据中心的实时监控。

后勤全面质量管理的成效

提高后勤服务工作效率，有效降低成本

据统计，从2003年到2015年，医院后勤员工人数增长率为46%，增幅远低于医院业务量的倍增增长率。在医院规模不断扩大、业务量急剧增长的情况下，后勤不断优化自身岗位设置，调整运行结构，用标准操作规范指导日常工作，从而减少了后勤投入，使后勤运行费用始终保持低速增长。此外，后勤处建立了完善的节能降耗制度，重点抓好水、电、油的节能降耗，并做好各项成本消耗控制管理。2014年《武汉同济医院能源审计报告》显示，医院2013年的各种能耗折算标准煤下降了9.8%。

提升服务理念，提高医务人员及患者对后勤服务的满意度

通过实行全面质量管理，后勤员工以整洁统一的着装、规范专业的操作、自然亲切的微笑、平和关切的语言服务于医院各个角落，展现出后勤人员专业化、标准化的职业素养。在护理部每季度对后勤各班组进行的满意度测评中，后勤平均满意度由2012年的80.15%增长到2013年的86.64%，2014年达到90.89%，较上年度提升近5%，部分班组满意度长期保持在99%以上。2013年5月，医院开始以综合医疗楼为试点，每月进行患者满意度调查，患者平均满意度达到97.43%；2014年7月，医院开始对外科楼进行每季度患者满意度调查，结果显示，外科楼住院患者满意度达91.54%。

重视员工发展，提高后勤员工满意度和归属感

规范化的后勤管理与公平公正的考核机制使后勤职工对医院的满意度和归属感得到明显提升。医院通过实行人人岗位责任制进行各级岗位公开选拔和竞争上岗，注重员工内部激励，为员工创造了良好的职业发展空间；通过实行品管圈活动，一线员工的问题意识、品质意识和管理意识大大增强，实现了基层员工从“要我做”到“我要做”的转型；通过实行现场6S管理，后勤员工拥有良好的劳动条件、整洁有序的工作环境及安全标准的劳动保护设施，有利于员工保持工作热情，提高工作干劲。

总之，为患者及家属、员工提供安全的就医及工作环境，是医院后勤管理工作的第一要务；持续改善，提高员工对医院后勤工作的满意度，是医院后勤管理工作的努力方向；在保证后勤服务品质的同时，降低能源、物资的消耗水平，提高效能，是医院成本控制的重要领域，也是医院后勤质量管理的重要目标。同时，医院后勤管理科学化，是现代医院管理水平的重要标志；通过科学管理理论、技术、方法和手段，运用于医院后勤管理的计划、组织、领导、控制、协调、决策等各个环节中，实现保障效益和保障能力的最大化，是创建国际一流医院的必由之路。

（转自健康报2016年3月3日第7版）