广东省中医院后勤创新管理经验分享

后勤管理者的综合素质和能力水平是推动后勤管理创新的源头

由于后勤管理工作具有连续性（不可间断性）、技术性、社会性、经济性、安全性等基本特点，它面对的群体是文化层次较低的工人，这就要求后勤管理者必须具备较强的组织协调能力和深得人心的亲和力，要具有能充分调动后勤员工积极性的工作思路和方法，具备较强的后勤应急意识和处理能力，在考虑和处理事情时既能站在全局高度宏观统筹又能深入实际微观协调。目前很多医院后勤管理干部多数是业务人才而非医学管理专业的干部，或是直接在后勤技术人员中提拔而无管理专业知识结构的技术工，他们基本上是靠行政手段，凭经验办事，缺乏细腻周全的考虑和工作的预见性。如果由专修医院管理专业的干部来管理医院后勤工作，将非常有益于医院的整体建设，起到事半功倍的效果。

大胆改革人事制度，成功推出后勤社会化是后勤管理创新的基础

早在1984年，医院领导就果断地打破了“大锅饭”，实行了定岗、定编、定员，以及按劳分配、按工作质和量计酬的分配方案，极大地调动了员工的积极性和推动了医院的发展。1995年，医院领导参观日本高野医院后深受启发，在医院内提出了后勤服务社会化的思路，提出了从职能到观念转变的后勤管理思路。1997年，医院率先在二沙岛分院实行清洁的后勤服务社会化，执行服务外包模式，由医院“办后勤”转变为“购买后勤服务”。初试改革取得一定成功后，改革继续在总院、芳村分院、大学城分院铺开，并由最初仅外包清洁的服务扩展为外包洗涤、保安、水电汽、空调、电梯维保、园林绿化等方面的服务。2001年，医院领导全面推进后勤改革，提出打破原有人员的身份管理，转为岗位管理，即人事上，工人由单位人转为社会人,分配上，由平均分配变为以按劳分配和按生产要素相结合分配的岗位工资制，让医院有限的资源向临床一线倾斜。通过人事处制定的“提前退岗”、“老人老办法，新人新办法”等过度政策，以及采取在当时社会平均工资的基础上提高50%的幅度来制定岗位工资的标准，并执行以后每年对后勤员工递增10%工资的措施来激励和稳定员工。

外包服务与医院文化的紧密融合是促进后勤管理创新的精髓

后勤实行外包服务后，后勤管理者的角色有了转变，从“包办”转变为“监管”，但医院的管理要求、管理理念并没有放松和消失，而是更加紧密融合，相互渗透。对外包物业公司既尊重信任，又严格监督，既团结友爱，又平等互助。在医院独具特色的医院文化熏陶和潜移默化地影响下，“后勤服务临床一线”、“病人至上，真诚关爱”、“把‘对’让给病人”、“感恩心做人、责任心做事”、“这里危险、让我来”等医院文化理念深深烙印在后勤物业人员的内心。外包物业公司能很好地配合医院的需要和文化特点对物业工人进行文明礼貌、服务规范、专业水平等方面的培训和管理，并能很好地融合医院的创新发展元素，不断提高后勤专业技术水平和服务能力。在医院文化建设创新的驱动下，医院邀请一些行业内有名的专家给物业工人讲课和现场培训指导，以提高他们的实际操作能力和专业水平。医院每年组织后勤技能比赛，让物业人员也积极参与进来，通过每次比赛，后勤各班组员工互相学习、找出差距，形成了比学赶帮超的工作学习氛围，他们为临床一线与病人服务的综合能力明显提高。

物业监管与量化考核的标准化、精细化是提高后勤管理水平的关键

为了防止后勤社会化后出现医院管理者不去监督检查、跟踪落实，完全依赖物业公司的现象，医院制定和完善了能全面衡量和检验物业公司服务质量的考核评价制度和评价标准，形成了由使用科室、总务处、物管处三方共同参与的客观评价体系。采用表格式打分制的综合考评方法，表格设计非常全面具体而精细，分值合理。考核评价由医院后勤管理者定期和不定期的巡查、各分院每月一次的交叉检查、每季度一次的全院文明检查、年度综合考评等几种形式组成。每次考核检查中发现的细节问题都会建议表格台账，在表格中清晰明了的体现，并要求物业公司逐条整改，整改到位即销除台账。这就培养了物业公司既要抓住细节不放松，又要抓住关键环节去落实的工作作风，既要重视平时的规范化操作培训，又要执行标准化、精细化的操作流程，以保证物业服务质量和效果。医院病人服务中心每月分别对职工、患者发放问卷调查和现场提问，对物业公司综合服务的满意度进行评价，满意度的高低将直接影响物业的服务管理费。后勤管理者还定期梳理满意度调查、后勤协调会以及公休会、病友会、意见箱等渠道反馈的后勤管理与服务方面的情况，同时深入门诊和住院病人中进行调研，广泛征集意见，全面了解后勤管理与服务方面存在的问题，并组织物业后勤班组大讨论，找准和梳理存在的问题，分析产生问题的根源，不断强化主动服务临床一线、主动服务患者的意识，有针对性地研究制定整改措施，整改完毕请临床签名确认，不断跟进落实整改效果，持续有效改进服务质量。将这些考核制度纳入合同管理，也作为每年度综合考评的重要参考依据，合同期内年度考核达标者可续约不用重新招标，否则须重新招标｡医院这种既有动力又有压力的医院内部管理机制和以病人为中心的医院文化建设——“双线六制”的管理模式，同样也运用在物业考核管理中，以更好地促进医院后勤管理整体水平的提升。

网络订餐、送餐临床等一系列人性化服务措施尽显我院后勤管理的特色

以“以病人为中心，服务为宗旨，满意为目标”原则为指导，探索适合我国国情的医院后勤管理新模式，也是医院多年来一直坚持的理念。为了更好地方便病人和职工，医院后勤克服一切困难和阻力，实行了坚持送饭到临床的服务模式，这是全国各大医院后勤部门没能坚持做到的一项服务，是具有医院特色的服务措施。为解决早上、中午饭堂售卖窗口高峰时段“排长龙”的问题，医院启动了对职工和病人订餐系统的全面改造升级，实现了职工轻松、快捷地在网络上订餐及网络自助扣费、网络查询余额和消费明细，并实现了一人能帮全科室多人订餐，极大地方便了临床职工，提升了送餐效率。医院还定期召开膳食委员会，以及每月定期带领食堂主管去科室了解，广泛收集病人和职工对餐饮的意见和建议，努力改进菜式配搭，定期推出新品种，并将收集的问题制定成台账逐个整改，跟踪落实。

（转自《中国医院》杂志2014年第3期文章）