更新管理理念 促进可持续发展——无锡市中医医院后勤管理改革纪实

医院开展后勤季度例会。

医院开展防暴演练。

医院开展岗位技能竞赛。

江苏省无锡市中医医院（南京中医药大学无锡附属医院）始建于1954年10月，是一家集医疗、教学、科研、预防保健及康复为一体的综合性三甲中医院。医院占地108亩，总建筑面积16.22万平方米，核定床位1200张（目前开放1024张）。医院坚持“以特色优势立院、以综合实力强院、以区域功能建院”为目标，突出医疗、保健、科研、教育、产业、文化“六位一体”全面发展。医院内设无锡市中医药研究所、南京中医药大学骨伤研究所、无锡市龙砂医学流派研究所，建有国家博士后科研工作站、院士工作站、国家中医药科研二级实验室（心血管病），具有国家药物临床试验机构资格，并有6个专业获得GCP资格认定。医院临床专科设置齐全、特色明显，设有19个临床一级科室，其中包括国家临床重点专科建设单位1个、国家中医药重点专科2个、国家中医药重点专科建设单位3个、省级中医重点学科2个、省级中医示范专科3个、省级中医临床重点专科5个、省级中医重点专科建设单位2个、市级重点专科及中医临床重点专科6个。医院的骨伤科、心血管科、肿瘤科、肛肠科、治未病科、肾病科、风湿病科、脑病科、喉科、针灸科、妇科等特色专科均在锡城乃至周边地区享有盛誉。医院2014年门急诊量为125.82万人次，出院病人达2.71万人次，实际占用床日303874日，总收入为8.2亿元。医院曾获全国中医医院信息化示范单位、全国中医医院总务管理先进集体、全国卫生信息化创新服务模式十佳医院、全国医患和谐文明单位、江苏省平安医院、江苏省公共机构节能先进单位、江苏省“用户满意服务明星单位”、江苏省五一劳动奖状、无锡市节能减排先进集体等荣誉。

近年来，医院后勤管理全面贯彻落实科学发展观，为适应时代的发展，积极探索，更新观念，创新体制，不断建立和完善后勤服务保障体系，促进了后勤管理的品质化、精细化和职业化，推动医院协调、快速、可持续地发展。

整合厘清工作范围

构建服务新体系

近年来，医院为提高后勤管理的质量和效率，首先从功能和体系上，对后勤部门和班组进行整合，尽可能消灭多头管理，减少扯皮，并为开展后勤品质化管理提供了必要的条件和基础。其中，整合的方式包括功能整合：餐饮（病员和员工食堂一体化管理）、物业（各类物业维保服务）、保洁（普通保洁与专业保洁）、安保（消防安全、楼宇监控、设施运行监控和车辆管理）等按功能的近似性进行整合。按性质整合：所有弱电体系相关内容全部划归信息科，包括医疗信息系统的软件和硬件、门禁、呼叫、背景音乐、电话等；所有与医疗设备相关的内容全部划归医疗设备科，包括床边吸引和吸氧终端设备等，从而改变了以往一段线路多个部门管理的模式。按服务需求整合：门诊一站式与病房一站式，满足门诊和病房的各种服务和保障需求。医院对后勤保障服务中工作内容固定、具备考核条件的项目实施社会化服务外包，进一步提高后勤专业的服务水平。

引入品质管理理念

树立服务新观念

为提高后勤保障服务的质量和效率，后勤部门积极树立“全过程质量管理、持续改进的工作作风、零缺陷的工作目标”等观念，以建设学习型团队为契机，提升后勤职工的管理素质和业务技能，积极借鉴国内外管理中的先进理念，运用品质管理的方法，开展了品管圈活动、作业流程管理、五常法管理、应急机制管理等活动。同时，利用全面质量管理的PDCA循环法和因果分析法，排查服务缺陷，从而不断提高质量。此外，针对服务项目，后勤部门制订标准化作业流程，确保服务质量的一致性。五常法管理的实施，使各部门保持整洁、安全、有条理的工作环境，形成了人人依规行事，员工素质不断提升的局面。应急机制管理是考验后勤保障应急能力和管理水平的重要内容，医院每年按照上级要求对制订的应急预案进行实地演练，近年来已实施突发变电所停电、电梯故障、火灾、危化品泄露、防灾害性天气抢险、防恐防暴等一系列应急演练。

实施服务精细管理

提高服务新水平

在推进后勤品质管理的过程中，后勤部门各班组根据自身的工作特点，凝练一条服务理念、完善一套服务制度、规范一组服务流程，进一步强化了各管理小组的服务职能和要求，达到优质、低耗、高效的科学管理目标。保洁部提出了“工作上一丝不苟、环境上一尘不染”的理念和目标，实行“专业服务、流程管理、规范考核”。维保部门提出了“五个一”，即接到报修（普通）10分钟到现场；到达报修现场不忘一声招呼；修理尾声进行一次现场清理；修理完毕填写一张维修单，不忘道声别；一次维修，零次返修。库房部门提出了“物资采购有计划、物资领用有规范、科室成本有核算、物资管理无浪费”。收费结算部门提出了“病人不总是对的但总是第一位的，个人形象代表医院形象”。“800”服务中心在工作中提出了“8个一点”，即微笑露一点、脑筋活一点、嘴巴甜一点、说话轻一点、理由少一点、做事多一点、行动快一点、效率高一点，以及“800”一拔就灵的目标，其不仅成为患者、临床对后勤部门赞扬的对象，也成为后勤部门的服务品牌。

加强内部管理机制

展现后勤新面貌

建立大后勤例会制度。后勤部门在各科室周例会的基础上，每季度召开一次大后勤会议。院领导、相关职能科室科长、物业公司负责人、各专业班组长均参加会议，主要点评上季度的工作，并对下季度的重点工作作出部署。

后期部门每年开展不同主题的系列活动和评优活动，例如“百日优质服务春风行动”、食堂岗位技能操作竞赛和评选后勤服务十佳服务明星。通过主题活动和先进评比的开展，后勤部门在制度管理、环节管理、安全管理和流程管理中的突出问题被逐步整改到位，后勤员工自觉把“为临床提供快捷、优质、安全、求实、温馨、廉洁的服务”贯穿于工作的全过程中，切实把保障工作做精、做实、做细、做全。同时，创立了后勤工作简报（季刊），对后勤各类重点工作、各班组的工作总结、创新及亮点均在后勤工作简报上予以刊登。简报以电子读物的形式上传至医院内网，既展现了后勤员工的亮丽风采，又对后勤工作起到了全院点评的作用，对完善服务质量、提升综合素质起到了促进和推动效果。

创新后勤管理机制

谋求多元化管理

医院后勤部门适应新形势的要求，积极探索后勤业务外包工作。在后勤服务社会化改革推进的过程中，医院结合实际，正确分析，不盲目而定，研究改革重点，确立改革目标，落实具体措施，稳妥地推进后勤社会化项目发展。目前，后勤的安保、洗涤、保洁、护工、绿化、电梯、水电暖维修、净化设备、变电所运行维护等项目均实现了社会化，提升了专业维保水平，达到了减员增效、提升服务质量的目的，运行几年来实现了医院和服务供应商双赢的良好局面。

改革内部运行机制

创建节约型后勤

加强岗位管理，推行绩效考核。医院后勤部门实行岗位和技术职务评聘分开，以及层级考核模式，从业绩、态度和能力三个方面进行评估，强化各级人员岗位职责的落实，从而减少后勤人力成本支出。

加强节能降耗，控制支出成本。医院建立各科室成本核算制度，对后勤常用物品按计划随购随用，避免物品积压及浪费，向零库存发展；加强维修材料领用审批制度，严格控制物资和固定资产的报损，使后勤经济管理指标达到预期的目标。

建设智能后勤，提高现代化管理水平。医院引入建筑智能化楼控节能管理系统，经过2年来的设备运行，中央空调水系统的节能率达到34%，年节电约97.94万度，节省电费支出成本83万元，节省标准煤335吨，减排温室气体881吨；建设了太阳能热水系统项目，该项目成为国家级“可再生能源建筑应用城市示范项目”之一，可24小时满足全院临床医疗、住院患者、后勤部门等生活热水的供应需求。同时，建立了太阳能热水系统数据监测系统和建筑能耗数据监测系统信息平台，医院的有效能耗数据每隔15分钟可上传至无锡市建筑工程质量检测中心进行实时监控和分析，全年共节省标准煤117.80吨，每年减少二氧化碳排量290.96吨、二氧化硫排量2.36吨、烟尘排量1.18吨，1年节约电费53.61万元，从而取得了良好的经济效益和社会效益。

医院后勤保障服务是医院正常运行不可缺少的重要组成部分。随着医改的不断深入，医院将继续探索后勤管理模式、后勤服务标准和后勤专业人才队伍建设，在专业化管理、精细化管理、节约化管理、智能化管理等方面进行全面规划，统筹兼顾，不断拓展思路，提高创新能力，全面推进后勤服务改革的有序开展。

（转自健康报2月2日第7版）