后勤创新助医院驶上发展快车道——江苏大学附属医院后勤管理纪实

现代化的配电中心

医院组织“6S”活动培训

江苏大学附属医院（镇江市江滨医院）创建于1936年，现占地面积132亩、建筑面积16万平方米，拥有在职职工2000多人，开放床位1500张，设有55个临床科室和医技科室，是一所学科齐全、设备完善、技术力量雄厚，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复于一体的三级甲等综合医院。
近年来，医院不断创新后勤管理模式，建立适合医院发展的运行机制。通过一系列创新举措，医院后勤服务品质不断提升，保障能力不断增强，综合满意度不断提高，确保了医院的平稳、高效运行。
推进后勤改革
建立适合医院发展的运行机制
由于历史原因，医院后勤工作人员年龄老化严重，人员素质和技术水平总体偏低，管理员、班组长的配备更多地考虑论资排辈，且配比明显偏高。
自2012年起，医院逐步实施后勤运行机制改革，通过机构设置调整、组织结构优化、岗位竞聘选任、建立新的激励和分配机制等，充分调动了广大职工的积极性、主动性和创造性，提升了后勤工作的管理和服务水平。
医院对后勤改革工作进行了广泛的发动和动员，使全体同仁统一思想，提高认识，增强其对后勤改革的自觉性。医院组建了行政、计划监督、设备运行和综合维修等4个部门，各个部门下设若干个班组，设置了管理员、班组长、专业技术及特殊工种岗位、一般性技术工种及其他工作岗位，各个岗位根据责任大小与绩效工资挂钩。这样一来，后勤职责更加明确，运转也更加高效，各部门明确规定了工作职责，并上墙公布，严格按照职责范围开展工作，避免了推诿和扯皮的现象。全体后勤职工结合岗位设置，进行双向选择，对个别落聘人员进行离岗培训、转岗和待岗处理。
后勤改革使人员合理分流，精简高效。改革中，撤销了原有的产权关系不清晰的劳动服务公司，对部分工作人员进行了分流，通过人员整合和后勤社会化，使后勤编制内人员从近90人压缩到60人左右。
医院还对后勤工作人员施行岗位管理。后勤各岗位分为5个岗级，其中管理员为8岗，奖金系数0.95；协管员为7岗，奖金系数0.90。由此可见，重要岗位岗级高，奖金系数也高；一般岗位岗级低，奖金系数也低。岗动薪动，体现了责任、风险与奖励待遇挂钩。
院部把后勤人员的绩效“切块”给予后勤部门，进行单独考核和发放，给予其更多的考核权和分配权。医院还因后勤人员的日常加班、服务满意度等的不同，给予对应的奖罚。
后勤改革强化了内外监督。计划监督部是一个新成立的部门，承担着后勤所有的招投标、外包单位的监督管理和合同管理，包括对物业、食堂、环境卫生、绿化养护、洗涤等的监督管理，对所有设备维护保养合同、物资采购合同的监管。医院制订了详细的考核细则，每月按照合同要求对物业公司所派驻人员进行核对和考核；每周对照考核标准，对物业服务项目进行现场随机抽查考核；每月发放满意度调查表；每半年组织召开1次考核小组座谈会，征集意见和建议。考核小组定期对考核及征求意见情况进行汇总，形成意见，反馈给物业公司，以资奖惩使用。
完善节能降耗
建设绿色医院
建设绿色医院始终是医院后勤工作的努力方向。医院从基本建设，如房屋设计、设备选型、绿色能源的使用、一体化外墙保温板双层中空玻璃幕墙LED照明灯具等节能产品的使用等，就考虑到了绿色医院的建设。医院充分利用峰谷电的差价，采用冰蓄冷、蓄热锅炉作为中央空调的冷热源。
医院持续加强运行设备巡查及维保工作。针对中央空调等高能耗设备，医院成立了专门的管理小组，抽调专人加强对这些设备的维护和保养，并制定了严格的运行管理措施。医院还定期对高耗能设备进行改造，保障了安全运行，又达到了节能的目标。
医院将水电消耗纳入科室成本严格考核，根据季节时段和工作性质进行动态管理，夏冬两季组织专门人员对开窗空调、无人空调、长明灯、长流水等进行专项考核，并与科室绩效挂钩。
近5年来，医院的门急诊工作量、出院人次等以平均每年10%左右的速度增长。医院的大型医疗设备也在不断增加，而水电消耗的增长始终低于业务量的增长，水电费用始终保持在1300万元左右，2016年的水电消耗比上年下降了1%。
强化服务意识
提升后勤服务品质
近几年来，医院开展“品质后勤工程”，通过开展优质服务竞赛、创新服务举措、强化服务考核等方式，不断提升后勤服务品质。
医院定期开展“三贴近三服务”优质服务竞赛，实行定期巡查制度，开展提高维修效率、提升服务品质的品管圈活动，每月进行综合满意度调查和后勤服务点评，定期对活动开展情况进行评比。医院水电维修、设备运行始终保持着较高的满意度，食堂的综合满意度也有了明显上升。
为了配合临床和服务临床，医院总务处提高了查房频次。由分管院领导带队，每周组织总务管理人员分别对内科、外科、医技、门诊等各科室进行不定期巡查，召开相关现场办公会。同时，进行后勤查房，广泛征求各科室的意见和建议，及时发现并解决问题。
按照后勤社会化的要求，医院从今年年初开始实施水电外包，对原有聘用人员和医院正式工进行分流。水电维修人员从原来的12人压缩到7人，使维修工作更加专业化，效率大幅提升，人员成本得到有效控制。医院还实行后勤一站式服务，强化“1938”服务功能，实行首问负责制，保证了维修的及时性，提高了临床满意度。
为满足广大患者及职工的需求，医院在内科楼增设了“罗森便民超市”，增加了便餐、便当等花式品种，满足了八小时以外的饮食供应。此外，在门诊大厅开设咖啡茶座，增加了服务项目，提升了服务的档次。医院还对电视系统进行升级改造，与电信公司合作，增加了自办节目，取消了机顶盒，提高了系统的稳定性和可靠性。
安全生产不放松
确保医院稳定运行
安全是医院后勤工作永恒的主题，医院在日常工作中始终绷紧安全这根弦，通过建章立制、强化考核、隐患排查等，使安全生产的各项工作落到实处。
严格落实安全生产责任制，推进网格化管理。医院建立三级安全责任网络，实行网格化管理。院主要领导为第一责任人，按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求，建立“院－科（支部）－病区（班组）－个人”网格化管理责任机制。各科室班组设立专（兼）职安全员，负责本科室的监督管理，层层签订责任状，每个职工均有明确责任范围，做到安全生产责任落实无死角。医院还通过开展专（兼）职安全员、新职工、新安全生产法等一系列安全生产相关培训，强化了所有员工的安全意识。
不断创新管理模式，推进常态化监管。医院在安全生产的各个方面加强管理创新，将“6S管理”“网格化管理”“不良事件与隐患主动报告”“安全随手拍”等新理念、新方法引入安全生产的日常管理之中，推进安全生产管理的常态化，监督的有效化。医院还将廉政隐患与风险点排查的做法引入安全生产管理中，实行安全隐患主动上报制度，并给予适当的奖励，充分调动了广了大干部职工的积极性。“安全随手拍”等活动有效拓宽了安全隐患排查途径，提升了安全生产综合保障能力，丰富了安全文化内涵。
严密排查隐患，及时治理整改。医院定期开展消防进病区活动，普及消防知识，强化临床职工的自我防范意识和应急自救能力。医院在认真做好日常消防维保和督促检查工作的同时，针对重点部位、重点环节，定期组织力量对消防设施进行系统检查、维护。此外，投入30多万元对技防相对落后的行政楼和肿瘤楼进行消防报警系统的升级改造，并对消防主机、消防烟雾感应器、声光报警器、消防控制模块等设施设备进行及时增添和更换。医院还成立了消防微型站，由经过专业培训的消防人员24小时值班，并将消控室消防报警传输装置与市消防支队联网运行，使消防支队能及时获得医院报警信息，并能指导和及时开展消防工作。
医院对配电房、空调机组、制氧机房等重要设备的维保合同进行修订，强化了日常的督查和维护。在安全生产的投入和隐患排查上不惜代价，不计成本，不留遗憾，先后投资200万元对外科楼冰蓄冷系统进行改造，投资20万对医院供氧管道进行改造，投资20多万元对消防应急电源进行维护和更换，投资近50万元实施电锅炉、蒸气锅炉等大功率电器供电线路的改造，对全院45台电梯进行了集中检查整治，确保电梯使用安全。
加强安全教育培训和应急预案演练。医院定期邀请安全生产监督管理局和消防支队的专家开展“安全生产法”教育培训、消防安全知识专题授课，有效提高了全院干部职工的安全法治意识和火灾防控意识、防控能力。
做好日常各项应急预案的演练。医院组织开展反涉医暴力与恐怖袭击演习、消防走进科室活动和防汛、停电、停氧气等应急演练，大大提高了广大干部职工有效应对突发事件的能力。
管理创新是强化后勤管理的重要手段，是提升管理水平的重要抓手。近年来，医院在市委、市政府和江苏大学的正确领导及有关部门的关心支持下，其后勤管理创新工作取得了一些成绩。但医院后勤人深知，后勤工作的实际与人民群众和医院职工的要求仍有一定差距，这就要求全体员工始终保持清醒的头脑，不断努力，为医疗卫生事业的发展作出更大贡献。（胡建伟）