创新后勤管理 提升服务水平——无锡市第二人民医院践行精细化管理纪实

医院新病房大楼

开展出院病人床边结算模式

近年来，江苏省无锡市第二人民医院积极探索医院管理制度创新模式，以“精、准、细、严”的精细化理念为指导，抓好内部精细管理，形成了“重细节、重质量、重落实、重过程、重效果”的精细化管理氛围。医院在后勤运行管理中，从转变管理理念入手，引入精细化管理模式，实现从粗放式管理向精细化管理模式的转变，取得了显著实效。2015年8月，医院顺利通过JCI国际认证，并先后获评全国“第一批节约型公共机构示范单位”、“国家优质工程奖”、“全国工程建设项目优秀设计成果二等奖”、江苏省及无锡市“节能示范单位”等荣誉称号。

创新管理模式

提升工作水平

医院在后勤管理方面坚持“医院工作，后勤先行”，在保证传统和常规工作的基础上进行改革、创新、突破，从而形成自己的管理特色，取得了显著成效。

创新后勤服务社会化改革。医院在2001年率先推出将外包服务项目和部分后勤服务项目与医院主体剥离的模式，通过社会公开招聘，以服务外包的形式引入专业公司对后勤服务模块实行委托管理，其涵盖了医院后勤服务体系的保洁、运送、陪护、保安、被服洗涤、绿化及设备设施维保等内容。同时，制订了科学的经营方案和实施细则，打破以前“自己做后勤”的陈旧思路，通过一系列改革举措，逐步实现了“变做后勤为管后勤”。据分析，该项改革不仅使医院后勤保障的整体水平大幅度提高，且解决了原有后勤系统人力和技术不足的问题，从而为患者提供优质、高效的保障服务，推进了后勤服务综合水平的提升。

成立集中采购中心平台。2011年，医院以“事业部制”改革为抓手，打破跨部门职能分工，进行功能合并，并对医院管理流程进行再造和优化，将原有4个部门的职能进行整合与重组，创新性地构建了医院集中采购与管理平台——采购中心。该机构主要负责全院医疗设备、医用耗材、药品、试剂、信息和后勤物资的采购工作，并承担全院各类物资的招标采购任务及规范管理。

在坚持部门内设科室总数不变的前提下，医院与物资采购相关的医疗设备科、药剂科、总务科及信息科中的采购职能整合重组为采购中心，制订了统一的采购管理流程与规范，实行采购会签制，在网上申请与办理临床所需物资的采购只需向采购中心这一个部门提出申请即可得到解决。该中心实行主任负责制，由主任统一协调管理，对外继续履行原职能部门管理责任，对内实行人员和职能归并，统一管理、统一调配。医院通过构建集中采购中心平台，进一步建立健全了各项工作机制，明确了人员分工，调整与优化了管理流程和办事程序，形成了职能到位、职责健全、协调高效的采购中心运行机制，有效强化了医院管理执行力、内涵质量和效率。

近年来，医院采购中心遵循公正、公开、公平的原则，全面做好医疗设备、医用材料、药品、试剂、后勤物资及信息的采购工作。同时，医用耗材和后勤物资库实行零库存管理，实现了医院资金价值的最大化。采购中心成立以来，通过谈判、招标采购等形式节约资金达9760万元，节约率为31.2%。

规范清洗消毒模式。2015年，医院在JCI标准的引导下，专门建立了全院清洗消毒中心，增配专门操作和下收下送人员，添置了专用洗衣机和烘干机等专业设备，制订标准化操作（SOP）流程，每日对全院的保洁用具拖把、抹布等实行集中统一清洗和消毒，并做到统一收取和发放。中心每天承担全院近600件拖把和抹布的清洗、消毒工作。同时，职能科室定期安排专人对执行情况与质量进行督查，共组织督查20余次，确保整改举措的规范执行。

该项工作自开展以来，全院的拖把、抹布的消毒和清洁度提高了，并改变了以往污洗间拖把头乱挂、保洁车上抹布乱放的状况，代之为规范化、整齐划一的放置标准，使环境更加整洁。拖把、抹布集中清洗模式，减轻了保洁员的工作量，让他们有更多的时间为病人服务；规范化的统一配供模式，也有效减少了交叉感染风险，降低了院内感染的发生率。

该项工作倡导“集约化、标准化、统一化”理念，将集中配供模式运用于医院日常保洁用具的使用、管理及督查的全过程中，实现了溯源管理，从根源上解决了管理环节、质量提升及防止交叉感染等问题。

坚持SOP流程管理

提升服务内涵

自2014年起，医院踏上了创建JCI国际化认证之路，通过系统设计及完善机制、流程与人文环境，为病人提供高质量、安全、人性化的服务，其着重关注医院的管理流程和制度的健全。医院在后勤系统运行与管理中，具体举措如下：

创新服务，推行出院床边结算。自2012年起，医院在全国范围内率先推出了财务人员直接到病人床边办理出院结账手续的举措。该项目借鉴业务流程改造理论，将前置患者出院医嘱下达时间列为流程再造目标，实行患者提前预约床边结算，财务人员每天清晨6点45分到病人床边完成所有结算工作，包括清单、收据打印、医保结算、现金和银行卡结算等功能，实时结算咨询，满足患者的需求。该项目的实施，避免了病人或家属的往返排队，有效缩短了等候时间，方便了无家属或行动不便的出院患者，也方便了因工作难以在结算时间上有自主安排的患者和家属。

自2014年起，医院将该项举措进行了持续改进：一是服务时间从早7点45分提前至早6点30分；二是拓宽床边结算服务范围，由最初的4个病区扩大到23个病区；三是适当增加服务人员，由原来的1组增加到2组～3组；四是新增服务功能；五是即时服务意见反馈，并通过向社会公开服务承诺，深化和拓宽了服务内涵。

该服务举措推出至今已有7383名患者受益，2014年选择床边结算的患者占同期病区出院总人数的25.9%；2012年～2014年床边结算人数年平均增幅达65%。该项目荣获2015年亚洲医院管理客户服务类卓越奖。

“168”后勤服务专线，让保障更简洁。自2004年起，医院对后勤服务功能进行整合，在全国范围内首创了院内“168”服务热线，即只需一个电话，可为住院患者提供所有生活、设施保障，检查陪送服务及营养饮食供应，开启了为病人提供专人、限时保障服务的新型模式。医院承诺，凡住院病人错过就餐时间，只需拨打“168”热线，20分钟内热腾腾的饭菜可送至病人床头。该项创新举措以周到、细致、人性化的服务使病人感受到舒适和舒心，拉近了医患间的距离。

2015年，为了进一步推进医联体建设，实现医疗资源共享，医院后勤服务中心在原有院内保障服务的基础上，拓展了服务范围，选派专人为医联体之间做好上收下送工作，包括每日的检验标本、病理标本及影像报告等，从而做好医联体的无缝对接，确保临床工作的顺利展开。

该创新服务模式自推出至今，日均接受陪检服务约700人次，目前已让40余万名患者受益，具有很强的推广价值，已在全国范围内进行复制。

强化安全培训，提高安全系数。一是在医院组织员工进行消防安全培训的基础上，由院安全培训专员到全院各科室、部门进行巡回培训，细化应急分工，责任落实到人，提出指导建议。同时，开展全员消防技能考核，特别是消防设施的点位和使用方法，做到人人知晓、人人过关，确保达到消防安全防范实效。二是建立探视管理员制度。每个病区配备1名探视管理员，在医疗活动期间，协助临床加强陪客探视管理。此举有利于医疗工作的开展、安静病区的营造及医疗场所安全管理。此外，建立了日督查制度，每日进行量化考核，并将该项工作纳入常态化管理。三是关注医疗环境的安全防范设施，在重点部门安装紧急呼叫系统，联通警务室，发现危险情况，保安将第一时间赶到现场。此外，医院对各类机房、无人区和偏僻区域加装监控摄像头，确保安全防范无疏漏。

营造安全文化，注重员工防护。一是完善医院设施安全管理委员会管理，每季度对全院安全隐患或问题进行通报，讨论安全改进建议或计划，从而持续不断地改进工作。二是通过制度化、规范化及SOP流程化，实现对后勤员工的安全管理，如针刺伤的处置流程、标本外溅处理流程、配置使用消毒液的防护要求等，并将相关制度和流程以简明扼要的示意图或实物照片形式上墙明示，以便工作中随时提醒员工按此执行。三是医院从员工入职开始进行岗前培训，包括服务礼仪规范、六部洗手法、锐器伤的处理、生物制剂和消毒液使用防护、消防逃生技巧等。同时，在工作中组织多次反复培训，强化记忆和意识，督促落实在日常。四是定期检测设备设施运用的状况，做好预防性保养，对使用年久的设备做好更新，从运行综合状况进行评估，尽量减少不必要的噪音。在工作场所，给后勤员工配备必要的防护用品，如耳罩等，以减少伤害。

狠抓节能减排

创建“绿色低碳医院”

自2011年起，医院将全面质量管理理念应用于医院节能管理，开展“节能日日行”行动，通过全员、全过程、全环节，从整体上全面提升能源使用效率，减少能源费用支出，努力为患者创造舒适、温馨、“绿色”的医疗环境。

一是在硬件建设方面，医院的设施改造和建设融入了节能设计和智能化控制；二是在软件建设方面，员工的节约意识和行为得以日积月累；三是在管理方式上不断实现创新和精细化，形成了节能管理PDCA循环。同时，医院创新节能管理理念，持续改进日常工作环节，使更多患者从医院节能行动中获得安全和支付价值提升的持续受益。

后勤节能管理的推进，带来了立竿见影的效果。近3年来，医院每床日水费降幅14%、每床日电费降幅8%、每床日取暖费降幅14%；员工人均能耗支出降低30.3%、运营成本支出降低18%。医院获得全国“第一批节约型公共机构示范单位”称号及省、市“节能示范单位”称号。医院建筑被评为“国家优质工程奖”、“全国工程建设项目优秀设计成果二等奖”等。仅2014年，全国先后有30余家医院及行业外单位100多人次来该院进行节能工作交流，促进了医院节能工作的再复制、利用及创新。

随着医院后勤改革的不断深入，规范化、专业化及标准化建设进程将进一步加快。无锡市第二人民医院将为之持续努力与改进，以促进医院现代化发展。

（转自健康报2016年1月12日第7版）